Облачная ERP МойСклад

4 года мы делали крем-мёд, выживали на кредитах и работали в минус. Потом признали, что облажались, и ушли в эконом. За несколько лет вышли на 120 млн в год. Поговорили с Анатолием Рыбиным, основателем фабрики мёда и варенья. Вот что он рассказал про то, почему премиум не взлетел, а эконом выстрелил. В 2014-м мы с партнёром открыли производство крем-мёда — мёд с сушёными ягодами, без сахара. Получили 4 млн от Фонда содействия инновациям, ещё миллион взяли кредитом, арендовали помещение, наняли людей. Себестоимость 250 грамм получалась высокой, поэтому цена — 350–600 ₽ в рознице. Ниша модная, конкуренция небольшая, казалось — вот оно. Но в сетях наш мёд сравнивали не с крем-мёдом, а с обычным мёдом за 200 ₽. Покупатель смотрел на ценник и не понимал, за что платить втрое больше. В сувенирке и чайных магазинах брали оптом по 20–30 тыс. За год один раз получилось экспортировать в Японию — отправили партию на 12 млн, но все деньги ушли в кредиты и производство. Таких заказов больше не было

Муж 20 лет работал автоэлектриком — чинил Камазы, Уралы, сельхозтехнику. И постоянно видел одну и ту же проблему: нужные жгуты проводов почти нереально найти. Поговорили с Юлией Жуковой, директором «Уральского завода жгутов». Семья из маленького города на Урале зашла в производство и нашла место в нише, которая неинтересна большим заводам. Вот что Юлия рассказала про то, как это устроено. Жгут — это пучок проводов, соединяющий электрику в машине. Простые стоят около тысячи рублей, сложные — до 50 тысяч. Крупные производства делают стандартные жгуты для АвтоВАЗа или КамАЗа и продают всё им. Маленькие партии им неинтересны. Можно заказать в Китае, но ждать полтора-два месяца. Для спецтехники каждый день простоя — потерянные деньги. Плюс китайские жгуты плохо держат наши морозы и быстро ломаются. Муж за 20 лет насмотрелся, как люди не могут найти запчасти. Так мы поняли, что в этой электрике есть ниша. Мы делаем жгуты для маленьких кастомных заводов. Они переделывают обычные Камазы и Урал

Я мебельщик из маленького города в Сибири. 12 лет в мебели, четыре шоурума в городе, а недавно открыл своё производство под заказы застройщиков коттеджных поселков. Когда запустил цех, понял: старые способы считать себестоимость при больших объёмах не работают. Вот что я про это понял. Обычная логика: беру все постоянные расходы за месяц и делю на количество изделий. Зарплата мастерам — 420 000₽, аренда — 180 000₽, итого 600 000₽. При 60 изделиях в месяц на каждое ложится по 10 000₽ «сверху». Получается бред: полка за два часа и кухня за три дня несут одинаковые цеховые затраты. Полка — 15 000₽ (5 000 материалы + 10 000 цех), кухня — 130 000₽ (120 000 + 10 000). У меня заработало по-другому — через ABC, распределение затрат по реальному потреблению ресурсов. Считаю, сколько часов мастеров и процентов площади ушло на каждое изделие. Полка: 2 часа работы, 3% площади. Час мастера = 420 000 / 176 рабочих часов = 2 300₽. Аренда 3% — 5 400₽. Итого: 5 000 + 2 300 + 5 400 = 12 700₽. Кухня: три

Мечтал в детстве о гитаре Jackson DK2. В России она стоила 1000, в США с доставкой — 300. Так я и понял, что на музыкальных инструментах можно делать бизнес. Поговорили с Борисом Колесниковым — основателем сети SKIFMUSIC. Это 31 магазин и вторая по размеру сеть музыкальных инструментов в стране. В прошлом году Борис ушёл из дилерства и открыл собственное контрактное производство в Китае. Вот что рассказал про тонкости, на которых можно потерять миллионы. В России производить гитары невыгодно. Станки всё равно придётся покупать в Китае или на Западе. Обученных кадров нет — нужно либо отправлять людей учиться за рубеж, либо завозить иностранцев. Инвестиции большие, окупаемость долгая. А рынок — 150 млн человек. У Китая только внутренний рынок — 1,5 млрд плюс весь остальной мир. Запад отпал сразу. Все мощности заняты крупными корпорациями на годы вперёд. Если нет заказа на десятки миллионов долларов — туда не зайти. Дальше у нас было три варианта, как работать с китайскими заводами: Пошли

Когда говоришь, что у тебя табачный бизнес — все сразу про государство и запреты. Но деньги съедают совсем не штрафы и не антитабачный закон. Поговорили с Артёмом Лазукой — у него 12 табачных магазинов под брендом Bazooka Store, 300 млн оборота в год. Вот что понял про этот бизнес: Раньше у нас было 20 точек. В каждой товарный запас на полмиллиона, ассортимент небольшой, цены выше среднего. Сейчас магазинов 12 — и приносят в четыре раза больше выручки, чем те двадцать. Суть в ассортименте. Покупатель табачки приходит не случайно и не за конкретной маркой — он приходит в магазин, где «всё есть». Не нашёл свой вкус жидкости, свой бренд одноразки — развернулся и ушёл в соседнюю точку, и больше не вернётся. Когда у тебя 20 магазинов, деньги размазываются тонким слоем по всем, и в каждой витрина пустоватая. 12 магазинов с глубокими запасами бьют 20 полупустых. Внутри ассортимента тоже не всё очевидно. Сигареты дают 7-8% маржи — копейки, и они зарегулированы минимальной и максимальной ценой

Монтажник у нас зарабатывает в среднем 160 тысяч в месяц. А в несезон — ноль. Вот почему бассейный бизнес постоянно теряет людей. Поговорили с Алексеем — совладельцем компании «Formula бассейнов» в Сочи. Рассказал, как выстраивал бизнес, где каждая типичная проблема — сезонность, кадры, операционка — решалась методом проб и дорогостоящих ошибок. Летом — клиенты, деньги, движ. Зимой — тишина. Сотрудники на сдельной оплате не выживали и уходили. Каждую весну команду приходилось собирать заново. Решение оказалось не в том, чтобы «растянуть сезон», а в том, чтобы перестать от него зависеть. Добавили направления: сервисное обслуживание, продажи на маркетплейсах, опт. Теперь у компании несколько источников дохода в любое время года. Сработало и сарафанное радио, которое подогревали буквально: на крышу торгового центра, где был офис, установили настоящую чашу бассейна. Все прохожие знают — здесь строят. Найм в Сочи — отдельная боль. Опытные мастера не хотят оформляться: — Чего усложнять? С те

Пять лет продаём одежду на маркетплейсах. Оборот — 1.5 миллиона в месяц. Зарплата каждого члена семьи — 45 тысяч. Поговорили с Вадимом Новиковым — основателем бренда женской спортивной одежды WOMJOY. Работают вчетвером: он сам отвечает за финансы, жена — за модели и ткань, мать — за производство, отец контролирует всё. Вот что он рассказал про пять лет на Вайлдберриз: Начинали в 2019-м. Выбрали женские леггинсы: женщины покупают одежду чаще, спорт в тренде, леггинсы казались проще в производстве, чем платья или куртки. Жена с конструктором переработала базовую модель — добавили трусики, получились лосины в стиле «секси». Они и стали хитом. Продают их пять лет подряд. Остальное — рубашки, шорты, рашгарды — идёт слабее. По сути, весь бизнес держится на одной модели. Выйти за 1.5 миллиона оборота не получается. Рекорд в 3 миллиона был один раз за всё время. Это потолок, и Вадим не понимает, как его пробить. Работают на контрактном производстве: предоставляют ткань, лекала, фурнитуру — по

Большинство предпринимателей тратят деньги на привлечение новых клиентов. Реклама, таргет, блогеры. Но никто толком не считает: удержать старого клиента в 5 раз дешевле, чем найти нового. Это не абстракция — данные из исследования Harvard Business Review. Увеличение удержания клиентов всего на 5% приводит к росту прибыли от 25% до 95%. Цифры кажутся нереальными, пока не начинаешь считать сам. Ты тратишь 10 000 рублей, чтобы привести нового клиента, который купит один раз и уйдёт. А мог бы на 2 000 рублей удержать того, кто уже тебя знает и доверяет. Вот что я понял про программы лояльности: большинство делают их неправильно с самого начала — выбирают скидочную программу. Разница кажется мелкой, но она решает всё. Когда даёшь скидку, клиент думает: «О, повезло». Сэкономил — и забыл. Скидка не привязывает его к тебе. Через неделю он купит у конкурента, если тот даст скидку чуть больше. Когда у клиента на карте лежит 500 баллов — это уже его деньги. Психологически. Он их считает своими. П

Болезнь вынудила уйти из найма — и я случайно построил бизнес на 60 млн рублей в год. Поговорили с Фархатом Абдикадыром. Он продаёт электроинструмент на казахстанском маркетплейсе Каспи. Вот что он рассказал про демпинг — и про то, как с ним бороться. Те, кто работает с Вайлдберриз или Озоном, привыкли: у каждого продавца своя карточка, своя инфографика, своё продвижение. Каспи устроен иначе. На один товар — одна карточка. Под ней — список продавцов с ценами. Кто дешевле, тот выше. Всё. Никаких ключевых слов, никакой борьбы за инфографику. Только цена. Из-за этого демпинг здесь устроен жёстче, чем на российских площадках. У меня несколько складов, два десятка сотрудников, собственная логистика по городу — FBO на Каспи нет, маркетплейсовых складов не существует, всё сам. А кто-то сидит дома с кладовкой, у него нет никаких накладных расходов. Он ставит цену ниже — и идёт первым в выдаче. Дистрибьюторы стараются отключать демпинговых продавцов от поставок. Не всегда срабатывает. Пробовал

Атласная лента приносит в 10 раз больше прибыли, чем розы. Я узнал об этом через 5 лет работы — случайно, через аналитику. Поговорили с Булатом Вахитовым. Он открыл первый цветочный в 2013 году с вложениями 70 тысяч — б/у холодильники с Авито, прилавок из поддонов, найденных на улице. Магазин закрылся через два месяца. Сейчас у него 34 точки под брендом cvetov.ru. Вот что он понял за 11 лет: Когда владелец цветочного сам умеет делать букеты, он думает как ремесленник: какой цветок свежее, какая композиция красивее, как правильно обрезать стебли. Это профессиональный рефлекс. Но бизнес закрывается не из-за плохого флориста. Он закрывается, потому что нет заказов. Главная работа предпринимателя в цветочном — управление людьми. Нанимать нужных и увольнять ненужных. Не маркетинг, не аналитика, не букеты — именно это. Тот, кто приходит в бизнес из профессии, долго не может переключить голову с продукта на людей. А это стоит денег. Булат не берёт опытных флористов вообще. Флорист с опытом —